Глава 40. Как научиться влиять позитивно?

В. Н., будем звать его так. Генеральный директор управляющей компании Klever. Человек, который открыл мне двери в фантастический мир реального производства. Я был очарован им с первой минуты. Не забуду, как он корректно помог мне успокоиться на первом интервью, поняв, что сильно волнуюсь. Затем подобрал слова, вселившие в меня уверенность на финальном собеседовании с акционером. Первые недели я с нетерпением ждал каждой встречи с ним. Слушал с открытым ртом о том, куда движется мир в области машиностроения; о том, как через три-пять лет мы станем компанией номер один; что мы должны объездить Китай и Европу, чтобы стырить идеи и развить кооперацию с иностранными компаниями. Аутсорсинг, инсорсинг, бенчмаркинг. Диковинные слова уносили мой мозг и душу куда-то далеко. Туда, где счастье.

Волшебник. Визионер. Вдохновитель. Я искренне восхищался этим человеком.

А какая команда менеджеров! Когда я с каждым из них встречался по отдельности, был поражён широтой кругозора, интеллектом, заряженностью этих людей. Мы свернём горы! У меня не было сомнений.

Диссонанс начал возникать, когда по окончании стажировки я стал участвовать в производственных совещаниях. Люди, которые при личном общении излучали энергию и оптимизм, на совещаниях с генеральным директором сидели молча, не шелохнувшись, потупив взгляды. Заседания длились по часу и более. Одно совещание заканчивалось — и через десять-пятнадцать минут начиналось следующее. Одни и те же люди. Совещание за совещанием. Генеральный говорит. Остальные молча слушают. Кто-то остервенело что-то записывает в органайзер. Кто-то рисует человечков или затейливый орнамент. Десятки совещаний за день, последний сбор мог закончиться за полночь. Потом все сидели по кабинетам и ждали, когда уедет генеральный, затем шли домой.

Первая серия совещаний зародила мысль в неопытном мозгу: «А когда все эти люди работают?» Ответ пришёл позже. Работа начиналась, когда генеральный уезжал и совещания на время прекращались. Задач было много. Мы осваивали запуск первого российского тюкового пресс-подборщика.

Уже были проданы крупные партии машин, получены предоплаты. А мы имели только опытный образец. Конструкторская документация для серийного производства была готова лишь на 80%, и никто не знал, где закупать и размещать заказы более половины комплектующих.

Группы технологов ездили по стране в поисках производств, способных произвести для нас детали. Конструкторы «с колёс», без проверки отправляли им документацию. По этим сырым документам нам делали комплектующие. Пока комплектующие доезжали до завода, у нас уже изменялась конструкция, и они оказывались непригодны для сборки.

Миллионы, десятки миллионов рублей регулярно уходили в металлолом. Компания несла убытки. Конструкторы, технологи работали круглосуточно, на износ. Сейчас мне очевидно, что нужно было остановить процесс, чтобы устранить проблемы. Но тогда никто не мог сказать «Стоп!». Начинались новые совещания у генерального. Поступали указания: «Немедленно! Сейчас! Сегодня! Срочно!» Люди покорно кивали головами, расходились и продолжали множить потери.

Формально у нас было два руководителя: В. Н. — генеральный и Андрей Владимирович Калиновский, его заместитель по оперативному управлению. Два совершенно разных человека. В. Н. — волшебник, креативщик, визионер. Когда он рассказывал о будущем, о рынке, о системе продаж, захватывало дух даже у посторонних людей. А какие устраивались выставки! У нас были самые креативные стенды. Тюки сена, девчонки-крестьянки, волынщики в килтах. Возле стендов всегда ажиотаж. Мы продавали и продавали машины, которые по большей части были лишь в нашем воображении.

Но когда В. Н. в перерывах между волшебством занимался оперативным управлением, карета превращалась в тыкву. Калиновский, напротив, — скрупулёзный, последовательный, тактичный, совсем не волшебник. Крутой профессионал-производственник. Несмотря на перманентный хаос вокруг, вызванный вмешательством генерального, он сохранял выдержку и продолжал с нашей помощью методично отстраивать процессы. На четвёртый месяц мы наконец собрали первую партию машин. С косяками, недоработками, на устранение которых ушли месяцы. Но собрали.

В. Н. чувствовал людей, без сомнения. Он собрал вокруг себя одну из самых звёздных команд, что я видел за свою практику. У него была великая идея. Но он не смог отпустить там, где это было необходимо. Он стремился быть идеальным руководителем, который одинаково эффективно управляет всеми процессами компании. Но идеальным руководителем быть невозможно. Ицхак Адизес написал замечательную книгу на эту тему — «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует». Если бы в нашей команде каждый занимался тем, что он может делать лучше всего, В. Н. осуществил бы все свои мечты. Klever сейчас крутая компания, но она стала таковой без него.

А теперь о самом важном уроке, который я вынес. На производственных совещаниях с участием В. Н. с каждым разом я всё меньше и меньше его понимал. Слушал слова, интонации — и на второй месяц у меня стало закипать внутри. Мне казалось, что руководитель хамит и оскорбляет всех нас. Мои подозрения всячески подогревали менеджеры, которые придумали поговорку: «У нас главное — человека заебать, а не результата добиться». Возмущение нарастало. В один из дней моё эго уже готово было взорваться прямо на совещании. Но за секунду до меня как будто током пронзило… Это же я! Я был ошарашен, увидев себя со стороны. Те же интонации, те же формулировки. Я точно так же ежедневно насиловал мозг своему коллективу на предыдущей работе. Бедные лакокрасочники! Стыд накрыл меня с головой. Возникло желание вскочить и побежать к тем людям, чтобы извиниться. Что я и сделал чуть позже.

После такого шока я довольно быстро научился подбирать формулировки. Но с интонацией всё оказалось сложней. Лишь в 2012 году тренер по лидерству Максим Долгов снял на видео моё мотивационное выступление перед коллективом. Затем на просмотре он объяснил, что такое «умение влиять позитивно» и почему у меня оно напрочь отсутствует. Суть этого умения в следующем: позитивная по содержанию мысль, поданная в негативной форме (жесты, интонация), воспринимается негативно. Иными словами, поручения руководителя, который владеет позитивным влиянием, люди выполняют с радостью. А руководителя, который влиять позитивно не умеет, мысленно посылают на хер.

Я благодарен В. Н. за всё, что он для меня сделал: поверил в меня и дал такую крутую возможность. За то, что невольно провёл для меня шоковую терапию. На пятый месяц, после очередной «взъёбки», как их называл В. Н., я написал заявление и ушёл в никуда, чтобы через три месяца найти себе место на небольшом заводе в Восточной Сибири — на заводе, который помог мне стать профессиональным и полезным руководителем.