Глава 42. Когда знаешь, что делать, но не знаешь как

Став генеральным директором, я первым делом взялся наводить чистоту. Верю в то, что бытие определяет сознание. Не может человек стремиться к совершенству в работе, когда вокруг грязь и разбитые окна.

Меня с первого дня поразило настроение усольчан. То, как они ненавидели место, в котором живут. «Чё вы приехали в нашу дыру, в наше Замусолье?» — спрашивал каждый второй. «Откуда приехали? Из Ростова-на-Дону? Точно сумасшедшие». Я не мог понять, почему так? Работа есть, в домах свет, тепло, горячая вода. Кинотеатр, фитнес-зал, бассейн, стадион, лыжная база. В магазинах есть всё необходимое. Вокруг шикарная тайга, Ангара, рыбалка. А какая там зима! Семья приехала в Усолье из Ростова-на-Дону, когда уже лежал снег. Домой шли пешком, так как жили рядом с вокзалом. Дети бросились кататься с горок, собака носилась кругами, радостно тявкая и зарываясь в снег, который впервые увидела. Еле домой загнали. Даже кошка Муся уселась в сугроб и не хотела идти домой. Белый, хрустящий снег в городе — где ещё такое увидишь! Я обожал в Усолье зимой добираться на работу пешком или на трамвае. Идёшь по скрипучему снегу, лёгкий морозец обжигает щёки, воздух вкусный, невозможно надышаться. При этом вокруг одни разговоры: дыра, замусолье, плохая экология (из-за «Химпрома»).

Всё познается в сравнении. Многие дальше Иркутска не выбирались. А кто выезжал, был транзитом в крупных городах, и в памяти осталась лубочная картинка изобилия. Люди не знают, как живёт большинство простых москвичей: подъезд, метро, работа и обратно, и так каждый день. Всё в толчее и давке. Разница в доходах? Да. Но не настолько существенная, как может показаться.

Я решил этими мыслями поделиться с коллективом. Собрал в актовом зале народ — максимально, сколько вошло. И предложил поговорить. Рассказал о своих наблюдениях, о серых, слякотных ростовских зимах, об утренней давке в московском метро, о воздухе. Рассказал о том, что чувствую здесь, в Усолье, и как хорошо здесь всей моей семье, включая собаку и кошку.

Люди слушали молча, кто-то отрешённо, кто-то смотрел на меня как на глупца. Но было много искренне удивлённых взглядов. Будто что-то совершенно новое открывалось им. Как сказала позже одна сотрудница: «После того собрания мне хотелось выскочить на улицу и целовать берёзы, растущие во дворе».

День за днём я обходил завод, территорию, организовывал уборку, беседовал с людьми. Много говорил о том, что чистота вокруг — это проявление уважения к себе прежде всего. На глазах у коллег подбирал окурки, мусор, проверял туалеты, просил не мочиться мимо унитазов. Организовал регулярную стирку спецодежды, купил сменные комплекты, кому это было необходимо. Всем коллективом, включая руководство, отмывали станки и полы в цехах (вот где опыт в клининге пригодился!). Красили белой краской стены, отмывали окна.

Завод постепенно преображался. Для меня показательной была дорога от проходной до цеха. Протяжённостью метров триста, вся в окурках. Мы начали её чистить. Беседовали с людьми, и с каждым днём окурков становилось меньше. В какой-то момент они перестали появляться. Это был счастливый момент осознания — в культуре компании произошёл важный сдвиг.

Параллельно с уборкой надо было решать «неразрешимые» проблемы, возникшие на производстве из-за огромного заказа размером с годовую выручку, на который мы подписались, ещё не понимая, как будем выполнять. Взялись изготовить несколько десятков единиц дорогих и сложных сосудов из нержавеющей стали. Предоплата позволила купить необходимое сварочное оборудование.

Сборочного стенда нет, флюсовой подушки — специального устройства для сварки такого оборудования — нет. Вместо стенда мы быстро научились собирать ёмкости вручную с помощью струбцин. Вместо флюсовой подушки нашли непроверенную технологию сварки по керамической подложке. И приступили.

Пока я искал в Екатеринбурге на «Уралхиммаше» способы ускорения производства для нас комплектующих, мои коллеги наварили кучу обечаек — листы металла, скрученные в кольцо, с проваренным стыком, из них собирают цилиндрические бочки. Да так увлеклись, что заставили ими все проходы и близлежащую территорию.

Звонят мне и говорят: «Обечайки готовы, но собирать ёмкости не можем — нет места. Надо найти и арендовать помещение под сборку». Я предложил до того, как найдём помещение, собрать хотя бы одну ёмкость. Собрали. Так как ёмкость работает под давлением и во взрывопожароопасных средах, требовалось просветить рентгеном сварные швы. Просветили. 100% брак. На десять метров сварочного шва получили восемьдесят и более дефектов. Просветили ещё несколько обечаек — та же картина. Всё, что наварили, брак. Как исправить? Нужно выбрать каждый дефект болгаркой и по новой заварить. Оказалось, на то, чтобы заварить бракованный шов, нужно полтора часа. А чтобы устранить дефекты — неделя. Капец…

Бросили все силы на переделку. Не получается. Дефекты повторяются вновь и вновь. В чём причина? Я сидел на производственных совещаниях, слушал, как директор по производству обвиняет главного сварщика в применении «сырой» технологии, главный сварщик в ответ обвиняет руководство в плохой организации работ. Мастер оправдывается, что нет квалифицированных кадров, технический директор говорит, что без сборочного стенда мы не соберём нормально…

Я слушал это всё и абсолютно не понимал, что можно сделать. Принять чью-то сторону? Но чью? Найти причины? Но как? На очередном совещании я вспомнил, как на «Конорде» и «Ростсельмаше» мне рассказывали о какой-то диковинной методике 5S. Говорили, что она повышает эффективность производства, буквально творит чудеса в этом деле. Начал рыть интернет и увидел, что 5S — это лишь один из инструментов какой-то глобальной концепции Lean Production, или бережливого производства, разработанной на основе производственной системы компании «Тойота». Побежал покупать книги по этой теме.

Первой настольной книжкой стала «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи. С первых строк меня охватил восторг. Вот оно, решение! Смотрите! У японцев были такие же проблемы, как у нас! Вечером читал, выделял, как мне казалось, наиболее важный отрывок и зачитывал его коллегам на утренней оперативке.

Мы попытались что-то внедрить по книге. Но не смогли сдвинуться с места. Пройдёт несколько лет, и исследователь принципов работы мозга Юрий Барзов расскажет мне о феномене «пропасти продуктивности»: «Человек стремится качественно изменить порядок вещей. Что делать — ему понятно, но как — не всегда. Чтобы эту пропасть преодолеть, нужен опытный проводник — наставник». Тогда я кинулся на поиски советов и нашёл компанию «Оргпром». Опытные консультанты пообещали мне внедрить принципы «Тойоты» на нашем заводе за год. Я обалдел.

И мы заключили договор. Раз в месяц на несколько дней к нам приезжали один или два тренера. Проводили теоретические и практические занятия, давали домашние задания и уезжали.

Дело сдвинулось. Мы разобрались, что 98% дефектов появляется из-за нарушений базовых инструкций: сварщики не проверяют соединения на шлангах, качество смеси, не продувают горелки и т. д. Я лично, держа в руках инструкцию и зачитывая каждый пункт, проходил вместе со сварщиками операцию. Сделав всё по правилам, на десять метров шва мы получили четыре дефекта вместо восьмидесяти. Четыре дефекта были уже следствием несовершенства технологии, этим занялись специалисты.

Также консультанты помогли нам увидеть, насколько нерационален выпуск продукции большими партиями. Во-первых, дефекты: вышла целая партия, прежде чем мы обнаружили брак. Во-вторых, площади: заставили полуфабрикатами всю свободную площадь и чуть не арендовали дополнительную. В-третьих, люди. При производстве большими партиями нужно много людей, которые будут либо перегружены работой, либо станут сидеть в ожидании новой партии заготовок.

Мы узнали, что такое поток единичных изделий, и выстроили этот поток. Вместо того чтобы стремиться сдать весь заказ разом, через 120 дней, начали выпускать ёмкости ритмично, ежедневно, одну за другой. За девять месяцев мы с «Оргпромом» внедрили почти всю систему «Тойоты» на нашем заводе.

И тут, оглянувшись на внедрённые инструменты: 5S, канбан, быструю переналадку, хейдзунку, стандартизированную работу… я понял, что ничего из этого не работает так, как должно. Да, мы научились соблюдать инструкции, выполнять договорённости. Но возникало ещё очень много ошибок, о которых мы узнавали слишком поздно, когда исправление было уже невозможно либо очень дорого. Культура компании явно не успевала за нововведениями. «Нужно остановиться, — подумал я, — вернуться назад и понять, что сделать, чтобы всё заработало».