Глава 58. Разум или чувства — чем руководствоваться при подборе команды?

Технический директор, ещё один Александр. Из старейших сотрудников компании. Энциклопедические знания в области ремонта электромашин. Бо?льшую часть жизни проработал в электроремонтном цеху (ЭРЦ), пройдя все этапы карьеры — от рядового электромеханика до ключевого руководителя. Пережил вместе с коллективом многое. И золотые времена позднего СССР, когда им разрешили зарабатывать по хозрасчётной модели, что сделало почти всех сотрудников самыми высокооплачиваемыми работниками комбината. И голодное безденежье девяностых, когда долгие месяцы люди сидели без зарплаты. Его уважали старожилы ЭРЦ. На базе цеха в середине нулевых по моде на аутсорсинг и было создано ООО «Апатит-Электромашсервис» (АЭМС). В АЭМС постепенно выводились ремонтные службы ОАО «Апатит». Директор ЭРЦ, автоматически ставший генеральным директором АЭМС, на ключевые посты расставлял своих людей. Так Александр из технолога ЭРЦ стал техническим директором большой организации, в которую за короткий срок были добавлены механообрабатывающий, литейный, кузнечно-прессовый, котельно-сварочный переделы. Надо бы в них по-хорошему разобраться техническому директору. Но то ли вера в собственную энциклопедичность, то ли усталость от бесконечных преобразований не позволяли Александру приносить компании такую пользу, которую он был способен принести. Когда мою кандидатуру на пост руководителя АЭМСа ещё только обсуждали, генеральный директор ОАО «Апатит» Константин Владимирович Никитин (трагически погиб в июне 2014 года) говорил мне:

— Дима, есть такая проблема — литейка в Кировске. Работает на мазуте, такое грязное пятно в городе. Сейчас в связи с развитием горнолыжного курорта мы обязаны её как можно быстрее закрыть. Кировск должен стать экологически чистым местом. Поручили АЭМСу проработать вопрос строительства новой литейки в Апатитах. Они там что-то считали, заказали проект. И сейчас нас за яйца взяли — требуют на перенос литейки 1,8 миллиарда рублей. Мы все понимаем, что такие инвестиции не окупятся никогда. Никто не знает, что с этим делать. Вопрос нужно срочно решить.

Проектную документацию на новую литейку я начал изучать ещё во время аудита. Бестолковое технико-экономическое обоснование, какая-то совершенно безумная строительная часть. Будто собрались строить новый металлургический комбинат, в то время как для нужд комбината необходимо было всего 4,5 тысячи тонн литья в год (это немного). Я пообщался с коллегами из отрасли, с теми, кто в теме. И на очередном коллективном обсуждении проблем с литейкой попросил Александра как ответственного за решение этой задачи поискать типовой проект литейного производства под наши нужды. Александр захохотал в голос:

— Типовой проект! Ха-ха-ха! Вы что такое говорите?! Ха-ха-ха! Это же литейное производство! Здесь не существует никаких типовых проектов! Ха-ха-ха!

Я проглотил эту насмешку.

— Даю вам две недели на поиск и презентацию мне типового проекта литейки, — с металлом в голосе, чеканя каждое слово, произнёс я.

В кабинете воцарилась гробовая тишина.

— Вам всё понятно? — спрашиваю.

Молчит.

— Молчание — знак согласия, — не стал я нагнетать. — Всем спасибо, расходимся.

Затем, остыв, я подсказал Александру, что нужно смотреть индукционные печи и литьё по газифицируемым моделям. Под наши единичные и мелкосерийные нужды то что надо.

Через неделю Александр принёс мне коммерческое предложение от одной украинской компании: литейный цех под ключ на 6,5 тыс. тонн — 240 млн руб. (вместо 1,8 млрд).

Ещё через неделю принёс коммерческое предложение от россиян на 40 млн руб. Но не под ключ, а за комплект оборудования с доставкой в Апатиты.

Помещение у нас было. И я отправил его в командировку в эти компании — посмотреть производство, оборудование и технологии своими глазами.

Я очень рассчитывал, что это как-то встряхнёт Александра и он поймёт, что мир меняется и ему нужно тоже меняться. Но не вышло.

Съездил, убедился, что всё работает и что это именно то, что нам нужно. Но его отношение ко мне не изменилось. Он продолжал демонстративно выражать нежелание участвовать в моих «шабашах». На «жёлтых квадратах» вставал за дверью и полубоком выглядывал оттуда в зал, как мне казалось, с неизменной ухмылкой.

Я видел, как на него смотрели многие представители «старой гвардии», выходцы из ЭРЦ, каждый раз, когда я озвучивал новую инициативу. Они ждали от него сигналов — радоваться им или негодовать. В итоге решили держать нейтралитет.

Его бывшие соратники, которые приняли мои правила и включились в работу по улучшениям, видели, что происходит. И хотя я не озвучивал свои мысли, периодически просили его не увольнять.

Он, безусловно, был полезен как эксперт в области электротехники. Я сам к нему не раз заходил за советом, приводил коллег, когда возникала какая-нибудь техническая проблема. (Сам он так и не переместился на производство, несмотря на мои просьбы.) С его помощью, например, мы усовершенствовали технологию ремонтов двигателей переменного тока, и они перестали ломаться.

Я предлагал ему перечислить условия, которые позволят ему включиться в совместную работу. Просил сказать мне, что я могу сделать, чтобы он изменил отношение и стал помогать организовывать процессы не только когда я его заставляю, но и самостоятельно, инициативно. Просил заняться техническим развитием компании. Создать технический совет, собрать все светлые головы организации и начать генерировать технические инициативы, которые выведут нас на новый уровень производительности и качества. Предлагал ему новый, большой кабинет, служебный автомобиль и зарплату увеличить. Что может быть более мотивирующим в «красной» культуре? В ответ: «Я подумаю», — и снова сидит с утра до вечера в своём кабинете, играет в оппозицию.

За шесть месяцев так и не смог его победить.

Я понимал, что нельзя на его примере показывать всем остальным, что можно быть техническим директором и ни хрена не делать. Однажды достал его должностную инструкцию, вычитал там пункт «Разработка и реализация стратегии технического развития». И оформил ему выговор за отсутствие таковой.

Он в этот же день пришёл ко мне. Держит в руке приказ:

— Это предложение уволиться?

— Да.

В конце дня договорились с ним разойтись по соглашению сторон с выплатой компенсации в несколько месячных окладов.

После его увольнения изменения пошли гораздо быстрей. Как будто организацию сняли с ручного тормоза.

Какой вывод я сделал? Если смотреть сквозь призму «Спиральной динамики», то Александр намертво окопался на нижней ступени красного витка. Если использовать терминологию «Лидер и племя», он находился на нижней ступени третьего культурного уровня, где основной лейтмотив «Я крутой, а ты нет». Именно это и пытался ежедневно доказывать мне Александр. И никакие точки воздействия не помогли изменить его убеждения.

А если без «науки», то я думаю, в кадровых вопросах в меньшей степени надо полагаться на рацио. Понимаешь: он же кладезь знаний! Но испытываешь физический дискомфорт в его присутствии. При формировании команды нужно больше доверять своим чувствам, и, если есть дискомфорт, это сигнал к срочному выяснению, чего больше — пользы или вреда — приносит делу человек, создающий вам дискомфорт.