Глава 26. Лихорадочное руководство

Есть такой вид ситуаций, в котором оказывается определенный тип руководителей, когда нужно сделать все, сразу, вчера, срочно, а-а-а!!! Человек берется за одно, не доделывает, хватается за другое, бросает. И причина проста, как мышление семнадцатилетней блондинки, – нет упорядоченной программы действий по исправлению положения. А его надо спасать, как правило, потому что кто-то хронически не выполнял свои функции. Образовался завал, который сам по себе привлекает столько внимания, что коллеги вынуждены бросить обычные дела и заняться зачисткой.

Завал подобен аварии посреди автомагистрали. Машины не могут проехать, толкаются, так как там, где должно было быть свободно, теперь что-то нагромождено. Катастрофа отвлекает тех, кто ее объезжает, следовательно, они не следят за дорогой. Из-за толкотни и недостатка внимания может образоваться еще одна авария. Плюс водители и их спутники, видя кровь и накрытые одеялами трупы, расстраиваются, некоторые начинают представлять себя на их месте, жалеть родственников погибших или вспоминать прошлые травмы. И дальше едут в худшем настроении, хотя с ними ничего не произошло.

Когда на работе в одном отделе возникает завал и сотрудники другого об этом узнают, они реагируют примерно так же, как водители, которые объезжают аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать проблему» и т. д.

Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не выполнил задачу согласно плану. Либо план был, и человек не приложил усилий, чтобы ему следовать, либо плана просто не было.

На самом деле, когда пожар, землетрясение и наводнение происходят одновременно, ничего не помогает справиться с ситуацией лучше, чем способность сохранять хладнокровие. Когда голова ясная, вы по-прежнему нормально соображаете (если вы не глупы) и способны выделить дело, которым следует заняться в первую очередь и довести его до логического конца. Пусть все вокруг кричат и орут. Вы двигаетесь настолько быстро, насколько можете, заканчивая сначала дело А (первое по важности), потом дело Б (второе по важности) и так далее.

Фундаментальное умение в таких обстоятельствах – быстро принять решение, за что взяться в первую очередь, отставив все остальное. Это нужно делать мгновенно, проекты доводить до завершения и тут же выбирать, какой должен быть следующим. Так можно за очень короткое время разрулить самые запутанные ситуации.

Люди будут кричать и вопить, чтобы вы занялись десятью вещами одновременно. Последовать их совету – поддаться панике. Вам поступают данные, которые включают в себя подробности проблемы, обстановку вокруг нее, текущие дела, эмоции окружающих. Очень способный руководитель может воспринять их просто как поток сведений, выделить из них самые важные, очень быстро скорректировать программу действий (даже в голове) и после работать в ее рамках. Ключевое данное тут – завершая каждое начатое дело. Если их не заканчивать, завал будет лишь увеличиваться.

Упорядоченное движение должно включать в себя (согласно Hubbard management system) следующее: одну часть времени руководитель справляется с проблемами, завершая дела, а другую обязательно тратит на действия по организации процесса, опять же доводя до конца все, за что он взялся. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.

Зачастую, чтобы одержать верх, нужно впрягаться лично, ускоряя производство и требуя, чтобы то, что было оплачено клиентами, выпускалось гораздо быстрее. При другом типе проблем (например с доходом) руководитель должен сам возглавить продвижение и продажи, добиваясь возобновления денежного потока. Начиная с рекламы и вплоть до звонков клиентам и заключения сделок.

Когда у вас возникают неприятности, следует быстро окинуть взглядом ту область, где они проявились, и применить свою гениальность по выстраиванию иерархии дел для их улаживания по степени важности. А потом закатать рукава и взяться за первое из них. И довести его до конца. Выполняемые срочно задачи по продвижению похожи на бочки масла, которые команда корабля выливает в шторм на бушующее море под командованием капитана, чтобы волнение успокоилось и судно могло войти в безопасную бухту. Организационные же мероприятия больше напоминают методичный ремонт потрепанного корабля, когда основная опасность миновала. Они включают в себя действия по наведению порядка (и все буквально может начинаться с «расхламления» офиса). Определение слова «порядок» таково: «Состояние, когда все вещи находятся на своих местах и используются по назначению». В компании он начинается с оргструктуры. Хотя бы с какой-то. Главное, чтобы она охватывала все необходимые функции и все с ней были согласны.

Чем лучше руководитель разбирается в предмете «оргструктура», тем более профессиональной она получится, но для начала это неважно. Она должна, как минимум, выполнять свою главную роль – наводить порядок. Нужно четко определить границы полномочий, функции каждого поста и подразделения и линии подчинения. Двойное подчинение недопустимо. Дублирование функций также.

К действиям по организации относится налаживание рабочей коммуникации. Коммуникационные линии должны быть мгновенными, сообщения – понятными, людям надо следить за тем, чтобы общаться без негативных эмоций (в деловой сфере, особенно в посланиях). Бланки, последовательности шагов, тренировки сотрудников по взаимодействию – все имеет отношение к налаживанию внутренних связей.

К таким действиям также относится наведение порядка в юридических и финансовых областях. Если вы ведете незаконную, полузаконную, подзаконную или околозаконную деятельность – у вас могут быть проблемы с законом. Нужно быть дебилом, чтобы этого не понять.

Если ваши сотрудники воруют (хоть у собственного предприятия, хоть у клиентов, хоть у государства), то вы работаете в компании воришек. И если вы закрываете на все глаза, не удивляйтесь, когда у вас что-то стырят. И не поражайтесь, если стырят много.

Если ваши финансы находятся в состоянии первозданного хаоса, то безопаснее будет их упорядочить. А значит, доходы нужно разделить на маржу и прямые издержки, расходы должны вестись согласно утвержденному бюджету, направленному на достижение какой-то цели, отличной от «хотя бы еще один день не сдохнуть». Вам надо точно знать, за что пришел каждый платеж, – это, кстати, первое действие по систематизации дел в бухгалтерии. Ибо многие руководители не знают, за что конкретно поступила та или иная сумма, что само по себе уже – страшный бардак.

Еще к оргдействиям относится управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках. Просто сформулируйте показатели и дайте людям графики, чтобы те отмечались в них еженедельно.

И, безусловно, в тот же разряд действий входит плановое повышение квалификации сотрудников. Иначе у вас так и будет шататься по офису толпа никчемных оболтусов с туманными мыслями и мутными взорами. А вы будете их кормить и вопрошать отчаянно: «Доколе?!»

Итак, вы справляетесь с завалом. Часть времени (например с утра) тратите на разгребание авгиевых конюшен, оставленных вами же либо вашими усердными балбесами. Обед. Затем вы приходите на рабочее место и в таком же активном режиме, наплевав на то, что есть еще нерешенные проблемы, заставляете сотрудников самих справляться с завалами, а сами занимаетесь организовыванием.

Проявляете гениальность и сами отвечаете себе на вопрос: «Какое организационное действие должно идти первым, какое вторым, какое третьим, чтобы воцарился порядок?». Программы всегда разные, и они зависят от ситуации.

Но помните – о таких действиях должен немедленно узнавать персонал. Необходимо объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете. Речь идет не о задабривании и не об игре в демократию – а о коллективном управлении, и это хороший стиль. Данный талант включает в себя владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой. Люди имеют право голоса, но они не должны забывать, кто вассал, а кто сюзерен.

Вот пример гениального размышления. «Какой элемент должен идти первым в действиях по организации? Очевидно, что оргструктура, так как все остальные имеют смысл только при ее наличии. Кроме обучения персонала. Например, продавцы. У меня нет дохода, ага! Первую половину дня я уже сам занимаюсь его созданием, но что делать во вторую (лихорадочный невротик скажет: «ТОЖЕ СОЗДАНИЕМ ДОХОДА, А-А-А!!!»)? Оргструктура, оргструктура… Как-то нелогично… Ну не чувствую я, что она нужна прямо сейчас. Ага! Какая бы ни была структура, продавцы останутся продавцами, не так ли? Так что, если я повешу структуру отдела продаж на стену, это не погасит пожар. Что не так в продавцах? Они плохо продают. Они не умеют продавать, ага! А есть ли у меня хорошие инструкции и тренировки для них? Нет. Кто тут лучший продавец?

Я. Окей, я должен создать систему обучения продавцов и добиться ввода ее в действие, пока они не начнут приносить доход, а также искать замену непродуктивным. Это действие по организации, не так ли? За дело!»

Затем вы делаете табличку «А зачем в таком случае нужен ты?» и вешаете ее над своим столом после обеда. Когда к вам приходит сотрудник, чтобы вы решили за него его проблему (как обычно и происходит), молча укажите ему на нее. Выдержите паузу, смотрите ему в глаза до тех пор, пока он не почешет репу и не пойдет проявлять чудеса ответственности, а сами вернитесь к тому, чем вы занимались.

Лихорадка не имеет смысла. В худшем случае вы потеряете работу и предприятие. И что? Жизнь закончится? Просто подумайте – вся эта деятельность, весь этот бизнес… Вы не превратили его случайно в единственно возможное занятие на свете? Если вы лишитесь своего огромного бизнеса из пяти магазинов в Мухозадрипинске, мир не перевернется.

Бросьте, вы всегда можете переехать в другое место и начать все сначала. Я такого не предлагаю, я просто хочу сказать, что если вы будете философски относиться к пожарам, то сумеете сохранить достаточно холодную голову, чтобы ею потушить полыхающее пламя.