Глава 23. Как обращаться со своими людьми

Когда мы говорим о «подлатывании дыр» бизнеса, то направляем свое внимание на что-то очень беспокоящее. На какую-то действительно большую ошибку, на давно укоренившуюся неспособность что-то сделать. К таким сферам у многих руководителей относится область кадров. Когда вы видите глобальное непонимание, никогда не ищите одну большую ошибку. Ищите несколько. Так как единственная была бы уже давно замечена и исправлена. Именно система из нескольких глупостей представляет собой трудноразрешимый клубок.

Годы наблюдений уверили меня в том, что бизнесмены в основной своей массе не умеют делать как минимум шесть вещей, имеющих отношение к кадрам:

1. Набирать персонал. Они не знают, какое количество кандидатов является приемлемым, как оценивать сотрудников при найме, как и откуда привлекать потенциальных работников.

2. Адаптировать людей на рабочем месте. Программы по адаптации в подавляющем числе организаций просто смешны.

3. Плановым образом поднимать уровень квалификации подчиненных. Это такой больной вопрос, что вызывает корчи у девяти из десяти директоров.

4. Оценивать результаты каждого члена команды.

5. Помогать работникам улучшать показатели.

6. Увольнять сотрудников.

Не имея на рынке труда свободных специалистов по кадрам (они никогда не ищут себе работу, если действительно чего-то стоят, – к ним выстраивается очередь из нанимателей), бизнесмен укомплектовывает службу персонала психологами.

Психолог соотносится с психиатром как комсомол – с коммунистической партией. Если уж двигаться этим путем, почему бы вам не пойти до конца и не нанять руководителем отдела кадров, сформированного из психологов, психиатра? Ведь тот продвинулся гораздо дальше в понимании человека! Он больше знает о мозге… Не хотите? Странно. Ведь именно психиатрам смотрят в рот психологи, именно на фолиантах психиатров базируются все их учебные программы.

Нет, друзья мои, в таком пруду вам рыбу не поймать. Кстати, если вы мне не верите (и любите экстрим) – попробуйте. Потом напишите мне о результатах.

Когда мои статьи, в которых я рассуждаю о мозгоправах, публикуют на публичных сайтах, те временами поднимают вой. Да как он смел! На святое покусился – на диплом «специалиста по душе, который не верит в душу»! Самому великому Вундту на макушку харкнул!!! Однако вторую часть комментариев составляет дружный хор предпринимателей, вторящий: «Точно. Святая истина. Гнать их всех из отдела кадров. Действительно, не выполняют поставленных задач, набирают невесть кого и создают атмосферу угнетенности». Я пишу эти строки не как свое мнение, а как итог пятнадцатилетнего труда в качестве коуча и руководителя.

Кстати, я не поношу всех психологов, как могло бы показаться. Среди них попадаются весьма душевные и социально полезные ребята, которые помогают окружающим. А некоторые делают работу прекрасно, любимы своими пациентами и пользуются моим уважением. С рядом из них я дружу, и они полностью разделяют мою точку зрения. Реальное общение показывает, что они не применяют «технологию» психологии, а просто хорошо общаются с людьми, используя чуткость и природную способность к коммуникации, чем и поддерживают страждущих. Такие никогда не обижаются, когда я резко высказываюсь о психологии.

При найме я использую два забавных дисквалифицирующих момента. Я не рекомендую брать в кадровую службу психологов с дипломами, особенно клинических психологов. Понимаете, нужно быть в достаточной степени недалеким человеком, чтобы изучать такую пустышку в течение пяти лет и не понять, что идешь не той дорогой. И также я не советую нанимать в отдел маркетинга маркетологов с дипломами. Их никогда не учили маркетингу. Их обучали путанице в голове Филиппа Котлера и психологии. Согласно Котлеру, три безусловные кнопки в рекламе – это секс, дети и домашние животные. Стало быть, наилучшая реклама любого продукта будет выглядеть так: секс между детьми и домашними жив… Бе-е…

Это не значит, что я вообще не рассматриваю их в качестве кандидатов в штат предприятия. Они проходят (или не проходят) обычный отсев по признакам продуктивности, социальности и коэффициенту интеллекта. Затем, если я хочу дать им шанс, то сажаю на холодные продажи. Раз человек заявил (потрясая дипломом), что он специалист в человеческих взаимоотношениях, пусть проявит себя в переговорах – где данное высокое умение засияет ярче всего. А маркетолог так и подавно должен уметь продавать, поскольку его обязанностью является помогать продавцам и обеспечивать для них поле деятельности.

Если вы хотите, чтобы что-то стабильно выполнялось в организации, это должно быть обозначено в оргсхеме. Поместите функции по решению перечисленных выше шести проблем на схему вашей организации, хотя бы в виде обязанностей служб персонала и квалификации (предполагается, что наличие отдела персонала и еще одного, занимающегося квалификацией сотрудников, – нечто само собой разумеющееся).

Теперь, если существующие сотрудники не справляются – наймите дополнительных. Не надо сдавленным голосом кричать, что у вас нет денег, чтобы им платить. Если они смогут решить указанные задачи, ситуация немедленно отразится на доходах, и у вас будут средства.

А если не решат, то недостойны большей оплаты, чем стипендия по ученическому договору. Ведь вы же не настолько глупы, чтобы брать их сразу в штат на высокий оклад, не так ли?

Набором, адаптацией и увольнением персонала занимается одна служба, а обучением – другая. На небольшом предприятии (совсем скромном – человек пятнадцать) это будет один человек тут плюс другой там, но называться они все равно станут службой, отделом или департаментом – как вам привычнее. Так как при росте компании они должны будут развиваться именно как самостоятельные части организации. На начальном этапе бизнеса, когда в штате до пяти сотрудников, разумеется, не надо выделять на такие функции отдельную штатную единицу на полный день. Пусть руководитель сам в них тренируется.

Вот несколько подсказок для решения обозначенных выше шести проблем. Какому-нибудь прозадвинутому многоумнику они, конечно же, покажутся действиями для чайников, не подходящими серьезному человеку со степенью МВА от Гарварда, который верхом развития личности считает пристраивание своей задницы на должность топ-менеджера крупной корпорации. Таким понравится специальная литература из серии «для чистых теоретиков с гипертрофией мозга и атрофией…», там есть интегралы и все остальные сложности, которые им так милы. А для большинства обычных людей, у которых данные вопросы не решены, я позволю себе изъясняться простыми словами.

Набор персонала. Поставьте на должность, отвечающую за найм, самого бодрого и продуктивного человека. В маленькой организации это руководитель кадровой службы, в большой – отдельный специалист. Нанимайте того, кто показал отличные результаты в других службах организации, не берите «с улицы». Пусть пройдет школу продавца в отделе по поиску новых клиентов, это покажет, кто есть who. И еще он должен мечтать о работе с персоналом. Скажите ему, чтобы он нашел большое количество кандидатов (он сообразит, где их взять) и выбрал тех, с кем он поладит. Дайте ему требования к претендентам, тест на IQ и данную книгу. Обучите, как выявлять и отсеивать психотиков, лгунов и преступников. Пусть научится за пять минут выяснять, является ли соискатель ориентированным на продукт. В области персонала должна трудиться элита вашей команды, так как подобное притягивает подобное.

Адаптация нанятого персонала на рабочем месте. Такая функция – забота службы кадров. Создайте программу ознакомления с компанией. Она представляет собой список действий, которые человек должен предпринять для ориентации в организации. Пусть он зайдет в бухгалтерию и встретится с сотрудниками. Пусть он пойдет и найдет кабинет босса, пожмет руку секретарю и узнает правила обращения к начальству и т. д. В программу должно входить ознакомление с рабочим местом, инструментами и материалами, знакомство с теми, от кого он получает информацию и материалы, и с теми, кому их передает. Должен быть пакет инструктивных (учебных) сведений по должности и глоссарий терминов, используемых именно здесь, чтобы быстро ввести человека в процесс. Нужно, чтобы он не просто расписался в прочтении, а действительно разобрался в начальных документах. Чтобы он познакомился со всеми людьми, проштудировал бланки и компьютерные программы, с которыми ему придется работать. Служба персонала ежедневно помогает ему до тех пор, пока он не освоится, не покажет свою продуктивность и не будет утвержден в качестве постоянного сотрудника.

Обучение специалистов и контроль уровня квалификации. Кому-то может показаться странным, однако самим обучением служба персонала заниматься не должна. У нее просто не хватит времени. Вы не можете ожидать от кадровиков, чтобы они обладали всеми навыками, которые требуются для работы в компании. Они не смогут обучать инженеров, маркетологов, руководителей. Их ответственность распространяется на выяснение того, чему нужно кандидата научить, и обеспечение составления учебной программы с привлечением необходимых технических специалистов.

Оценка результатов работы. Для каждого сотрудника нужно определить показатель, который он отмечал бы графически в виде статистики. Выявление данных показателей – специальный навык. Показатели выводятся так, чтобы их количество можно было бы отразить на еженедельном графике в виде цифры. Например, доход от персональных сделок за неделю. Формулируются они таким образом, чтобы их рост был всегда желателен. Число новых клиентов, доход организации, поделенный на количество сотрудников. Показатель растет – премия. Падает – взыскание. Некоторым бездельникам и халявщикам подобная система не нравится, так что она является своеобразной ультрафиолетовой лампой, в лучах которой очаг инфекции бросается в глаза во всей своей уродливости. Но таких будет меньшинство.

Помощь в улучшении показателей. Оценив состояние индивидуальной статистики, специалист службы персонала вместе с руководителем этого сотрудника могут выявить причины, мешающие росту. Они бывают двух видов: этические (не хочу, не согласен) или квалификационные (не могу). «Не могу» лечится в отделе квалификации, «не хочу» и «не согласен» – либо задушевными беседами о целях предприятия и самого человека, либо предоставлением возможности найти работу по душе, ведь мир так велик. Существуют и более технологичные методы помощи сотрудникам в восстановлении понятий, они изучаются на «Управлении взлетом» (что и является целью данной программы). Но вы не сможете улучшать показатели подчиненного, если он их даже не отмечает, так что сначала займитесь оценкой его труда.

Увольнение. Руководители зачастую боятся увольнять людей (и продолжают держаться за недостойную шваль, которая «просит пули») или, наоборот, слишком яростно избавляются от тех, кого легко можно было бы исправить. Вот вам стабильная причина освобождения от должности, применимая на практике: человек либо имеет низкие показатели, либо рушит их у окружающих (даже если он сам производит). Например, «незаменимый» сотрудник, который препятствует развитию бизнеса, так как подавляет остальных, не дает им поднять головы в страхе, что сам перестанет быть звездой. Также следует «отпустить на волю» тех, кто «ничего не может с этим поделать», и таково его кредо. Туда же идут саботажники типа «я так делать не буду, мне очень мало платят» и предатели, не желающие помнить о чести. Ну и руководители, которые как ни стараются, не способны поднять доход подчиненной им области, находя оправдание за оправданием. Кстати, продумайте механику увольнения заранее, наняв хорошего юриста.

Этот текст – не исчерпывающее пособие по перечисленным действиям. Его цель – направить внимание на области вашего бизнеса, которые построены не оптимально, чтобы полнее реализовать их потенциал. Но надеюсь, что подсказки были вам полезны.