Глава 16. Принцип постепенности в создании инструкций

Слушайте, что я накропал вчера ночью при колеблющемся свете электрической лампы:

«Я помню чудное мгновенье, передо мной явилась ты, как мимолетное виденье, как гений чистой красоты».

Правда, хорошо? Талантливо? И только на рассвете, когда дописаны были последние строки, я вспомнил, что этот стих уже написал А. Пушкин. Такой удар со стороны классика!

О. Бендер

Вы не можете грамотно организовать деятельность компании, если технология действий на различных постах не отработана.

Возьмем IKEA или McDonalds. У них давным давно определены стандарты того, как строить филиалы. Все регламенты написаны, проверены, выстраданы. Делай раз, делай два. Не надо резать помидор на 10 частей, наш стандарт – 8. «Свободная касса!». Кухни после спальных. Стеллаж № 10: на нем лежат только одеяла. И так в каждом городе. Понимаете? Уже все готово, так как понятна идеальная модель бизнеса. Откуда известно, что она совершенна? Да просто она эффективна, приносит ожидаемый результат, и этого достаточно, чтобы принять ее за стандартный образец. Процессы описаны, методы построения филиала описаны, франшиза описана, должностные инструкции созданы – все оформлено в виде инструкций и внутренних стандартов. Есть инструкция по сбору стола IKEA. А есть инструкция по сбору магазина IKEA.

Можно сказать, что такой подход убивает инициативу и душит свободу. Да к черту их, инициативу со свободой, если есть хороший образец. Научись сначала делать то, что показало свою действенность, а потом развивай инициативу и креативу. Или открой собственный бизнес и твори на свободе (что тоже вариант).

В тех областях, где идеальная картина реализована, важно сначала ее полностью понять, прежде чем говорить о дальнейших улучшениях и изменениях. Отлаженные системы ломать грешно, растущие тренды поддерживаются тем, что вы не меняете подход к делу.

Но не в тех областях, где идеал достигнут не был!

Там пока еще много проблем, которые надо решать одну за другой. Для того чтобы это сделать, вам нужно уже сейчас начинать описывать те части работы, которые приносят результаты. Когда их накопится достаточно много – вы получите бизнес, имеющий гигантский потенциал роста.

Технологии не создаются одним махом. Одним махом можно построить организацию по уже известной и отработанной технологии. Улавливаете разницу?

В 1998 году я внедрял систему менеджмента в торговой компании. Я тогда начинал изучать Hubbard management system, первые материалы которой только-только появились на русском в ужасном переводе. Разумеется, я прочитал лишь часть, и недостаток информации заставлял судорожно думать и ужом выскальзывать из сложных ситуаций (иногда ум подводил, и меня заносило совершенно не в ту степь, что впоследствии дало мне множество примеров неправильных действий для использования на семинарах). Однажды я заметил, что нащупал последовательность создания должностных инструкций от простому к сложному, которая работает. Я смотрел на себя в зеркало и видел гения, который внес грандиозный вклад в дело менеджмента. Через год вышла очередная порция переведенных инструкций Hubbard management system, где я обнаружил гораздо лучший и более подробный вариант своего «изобретения», описанный 30 лет назад. Тот случай показал: выдумывая что-то, имеет смысл посмотреть, не было ли это уже сделано ранее – по крайней мере в том, что касается менеджмента и человеческого фактора, так как во все времена руководители страдали от одних и тех же проблем.

Вы начинаете описывать технологии на каждом посту организации, для каждой должности, где есть какой-то успех. Получается исходный материал для должностных инструкций и методик к ним, которые позже лягут в основу инструкции по «сборке» вашего бизнеса. Сама последовательность описана в статье Л. Рона Хаббарда «Шляпы», включенной в стандарт МАНХ («Модель административного ноу-хау», см. глоссарий). Приведенные ниже формулировки шагов содержат мою интерпретацию, поэтому рекомендую также прочитать оригинал.

1. Вы наспех выпускаете приказы для некоторых сотрудников, назначенных на определенные посты. В то же время существует оргсхема, которая вывешена, но не имеет ничего общего с реальным положением дел, а сотрудники ее не знают (звучит смешно, но я видел компании, которые не дошли и до этого шага, то есть не попытались даже начать что-то организовывать).

2. Руководитель вынужден сам справляться с огромным количеством работы. Он начинает искать выход из ситуации: создает более правдоподобную оргсхему, на которой обозначены посты и обязанности, ставит людей на эти посты (а не придумывает их под индивидуумов) и добивается того, чтобы сотрудники начали справляться с различными типами деятельности (например с почтой), существующими в данной фирме.

3. Составляются краткие описания постов и связанных с ними обязанностей. Вы фиксируете также все замеченные успешные действия, которые показали свою эффективность. Все излагается в простой повествовательной манере. Главное – чтобы было понятно. Кто этим занимается? Тот, кто лучше всего умеет делать работу данного направления. Утверждаются тексты у руководителя высшего уровня. Такие описания раздаются сотрудникам для изучения. (На данном шаге технологии пока очень мало, инструкции в зачаточном состоянии. Руководитель продолжает справляться с большим количеством проблем. Все еще нужен гений, чтобы управлять организацией эффективно.)

4. Проводятся проверки на знание выданных описаний. Вот как это делается: сотруднику задают наугад один вопрос по какой-нибудь части материала, содержащегося в инструкциях его поста. Если он не отвечает на вопрос правильно, ему ставится «незачет» и он должен изучить материалы заново, а затем прийти для повторной проверки.

5. Далее вы усложняете регламент, разделяя а) описание поста и б) теорию и практические моменты, необходимые для выполнения требуемой работы. На данном шаге должна быть собрана полная теория и вся технология.

6. Когда выстроена вся теоретическая база и описана вся практическая, разрабатываются квалификационные программы на каждый ключевой пост.

7. Далее вы делаете оргсхему более реалистичной и проверяете весь персонал на ее знание.

8. Вы продолжаете создавать шляпы, пока они не будут у всех сотрудников.

9. К этому времени должна быть организована программа повышения квалификации. Вы учите специалистов, которые будут впоследствии заниматься квалификацией всех сотрудников вашей фирмы. Подготовка такого специалиста занимает около 1,5 месяцев. После чего учебный центр становится одним из ключевых отделов вашей организации.

10. Старые сотрудники постепенно (благодаря регулярным проверкам) узнают, в чем же на самом деле состоит их работа и что в действительности от них требуется. Новички вводятся в курс дела сразу более качественно.

И – о, чудо! Вы увидите в компании рост компетентности, о котором вы и не мечтали. Затем вы можете вводить стандарты на гораздо более профессиональном уровне, чтобы получить саморазвивающийся бизнес.

Но это уже совсем другая история. А решения, которые изложены выше, – просты. Их может применить любой. Если он не клинический лентяй и ему не наплевать на собственный бизнес.

Пример. В середине 2000-х я работал директором по развитию в компании, торгующей климатической техникой. В одном из годов мы вышли на стабильный рост показателей по продажам на ожидаемом уровне, и я захотел узаконить успешные действия. Я собрал продажников и попросил написать все ситуации, которые возникают во время холодной обзвонки по справочнику и во время разговора с клиентом, позвонившем самостоятельно.

Первая реакция ребят была едина: «Это невозможно, их бессчетное множество». «Что ж, – сказал я, – давайте писать и посмотрим, насколько оно бесконечно. По крайней мере, напишем наилучшие решения для главных проблем».

Нас было 15 человек опытных продавцов. Мы сумели вспомнить 43 ситуации для холодной обзвонки и 64 для входящего звонка клиента. И больше не смогли, как ни старались. В частности, на вопрос клиента «Кондиционер какой марки вы мне посоветуете?» наилучшим ответом было уточнение «А вам нужен качественный или дешевый?».

Стажеры не допускались до телефона, пока а) не выучивали инструкцию наизусть и б) не могли произносить слова естественно, а не «как по бумажке».

Разумеется, когда ситуации были собраны воедино, прописать наиболее подходящие действия для них оказалось делом техники, так как хоть у кого-то из нас, но был успешный опыт улаживания каждой.

Для таких мозговых штурмов неплохо знать различные технологии. И это нельзя делать, не имея практики за плечами, – получится нечто оторванное от жизни.