Глава 30. Утраченная технология ученичества

Есть одна серьезная проблема в больших и расширяющихся компаниях – нехватка руководителей. Она есть везде. Хедхантеры стригут свои купоны, переманивая топ-менеджеров из организации в организацию, соблазняя их лучшими условиями и взращивая предателей зачастую там, где раньше их не было. Почему их сомнительный бизнес пользуется спросом? Потому что настоящих руководителей, умеющих управлять подчиненными и реально получать результаты, мало. Да и альтернативы на рынке труда нет. В масштабах планеты процент людей, могущих что-то организовать и добиться выполнения работы при помощи других, исчезающе мал. А область найма устроена неправильно повсеместно, такова врожденная болезнь рынка.

Кажется, мало кому известно, что самый надежный способ иметь что-либо – уметь это создавать. Художник, который может прожить полгода на деньги от продажи шедевра, рожденного за неделю, не будет убит горем, если его картину украдут. Он просто напишет еще одну. Так же и бизнесмен, способный воспитывать специалистов и руководителей, не расстроится, если какая-нибудь крыса сбежит с корабля.

Без настоящих руководителей ваша организация не выживет и уж точно не разовьется. Хотя бы один такой человек должен быть где-то наверху.

И если он окажется единственным, то станет очень несчастным, чувствуя себя подобно здравомыслящему в психушке. Уровень безответственности неспособных отдавать приказы людей будет его поражать. Не забывайте, что даже если он хорошо подготовлен, то у него тоже есть «тараканы» в голове и проявления «человеческого фактора».

Гениальный руководитель, несмотря на свой дар, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также методам управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией, иначе деградация неизбежна.

Если вы понимаете, что в организации возможно либо расширение, либо уменьшение штата, а равновесие недостижимо, – то задумаетесь о расширении. Поэтому вам потребуются дополнительные руководители.

Есть одна совершенно утраченная в нашем обществе технология, которая дает возможность достичь желаемого. Она была описана в 1970 году Л. Роном Хаббардом в его статье «Душевное здоровье группы». Он сделал это настолько полно, что я просто приведу большую цитату, которая не нуждается в комментариях:

«Если позволить одному человеку покинуть пост, а другому его занять, не проведя человека через ученичество и не введя его в курс дела, это может иметь фатальные последствия.

Система заместителей, бесспорно, является самой лучшей системой. Каждый человек работает в качестве заместителя на посту какое-то время, прежде чем этот пост будет ему передан, и он будет назначен на этот пост. Когда заместитель полностью осваивается с постом, он становится тем, кто занимает этот пост.

Быстрое расширение и экономия на сотрудниках обычно наносят удар по этому шагу. Его отсутствие может иметь очень разрушительные последствия.

При наилучшем раскладе в организации на каждом ключевом посту всегда должен быть один или два заместителя. Это система непрерывного ученичества.

С экономической точки зрения она имеет свои ограничения. Следует сравнить убытки, которые понесет организация, если этого шага не выполнять, с затратами на его выполнение. Будет обнаружено, что убытки эти намного превышают затраты, хотя количество сотрудников в какой-то конкретной организации при такой системе возрастет как минимум на треть.

Если организация не ввела в систему этот шаг (и многие посты передаются в ведение других сотрудников без того, чтобы эти сотрудники поработали на новых постах в качестве заместителей или учеников), экономическое положение этой организации может пострадать так сильно, что этот шаг вообще невозможно будет выполнять. Это можно считать предсмертным хрипом организации.

В очень богатой винной компании Опорто, существующей уже два века, использовалась и продолжает использоваться не что иное, как система ученичества. Качество – вот что удерживает продукт этой компании на мировом рынке и способствует его продаже. Если бы качество упало, эта компания вылетела бы в трубу. Ученичество как система, обязательная для всех сотрудников, позволяет этой компании продолжать существовать.

Безусловно, у каждого руководителя в организации и у каждого технического специалиста должны быть заместители на обучении. Только в этом случае можно будет поддерживать уровень организации и гарантировать качество продукта.

Организация, развернувшая деятельность на всю катушку, должна в действительности взять за основу эту систему. И каждый раз, когда человека перемещают на вышестоящий пост и на его место заступает заместитель, необходимо назначать нового заместителя. О последнем шаге (назначении нового заместителя) как раз и забывают.

Если в течение какого-то периода времени не нанимать новых сотрудников, то определенно вся организация вскоре начнет переживать упадок, и происходить это будет исключительно потому, что нет системы ученичества с заместителями. Организация расширяется, людей повышают, вследствие чего посты остаются незаполненными, на них ставят, повышая, людей, не прошедших ученичество, и с экономической точки зрения организация начинает сдавать свои позиции. Это влечет за собой низкую зарплату, люди сбегают, и затем становится невозможно никого нанять. Это глупый цикл, в самом деле глупый, поскольку его возникновение довольно легко предупредить, достаточно быстро нанимая достаточное количество людей в то время, когда дела в организации еще идут хорошо.

Правило таково: СТАВЬТЕ ЗАМЕСТИТЕЛЯ НА КАЖДЫЙ ПОСТ, А КОГДА ВЫ ПОВЫШАЕТЕ ЧЕЛОВЕКА, ПЕРЕВОДЯ ЕГО С ЭТОГО ПОСТА, ВНОВЬ НАЗНАЧАЙТЕ НА ЭТОТ ПОСТ ЗАМЕСТИТЕЛЯ.

Самый скрытый способ обойти это правило – назвать каждого своего подчиненного „заместителем“, несмотря на то что у него другие обязанности. Все это прекрасно выглядит на оргсхеме. „Есть ли у вас заместитель для каждого поста?“ „О, да!“ Но эти заместители – всего лишь подчиненные, у которых есть собственные посты. Заместителя используют для исполнения обязанностей именно того поста, на который он поставлен заместителем. Это означает лишь то, что на посту находятся два человека, и ничего больше.

Вы будете поражены тем, сколько можно произвести на посту руководителя, когда на нем есть заместитель и когда главный исполняющий обязанности этого поста использует своего заместителя и вводит его в курс дела, а не прикрывает им пустой пост, расположенный ниже по оргсхеме».

Это сказано человеком, чья организация на третий год своей жизни имела офисы на четырех континентах. К моменту написания приведенного текста она работала более чем в ста странах и увеличила производство своих услуг более чем двукратно на 60-м году существования. Кстати, через 25 лет после смерти основателя (1986 год). Неплохие показатели? Так вот вам больше: по официальной статистике в 2014 году в сети организаций Хаббарда получало услуг в 52 раза (!!!) больше людей, чем в 2013-м. Я не ошибся. Там, где раньше было 100 людей, стало 5200. Далеко не все они пользовались услугами в первый раз, большинство обратилось повторно. Но согласитесь, рост показателя поразительный! Позиции удерживались целой армией сотрудников и руководителей.

Получая услуги в крупной организации, я видел систему ученичества в действии. Пожилой продавец, который меня обслуживал, имел ученика, перенимавшего у него секреты мастерства. Выполняя свою часть задания, тот проходил обучение плановым образом, в учебном центре корпорации, изучая технологию работы на своем посту без отрыва от производства. Очевидно, что обучение и ученичество – разные вещи. Через три года он занял самостоятельный пост, расширив отдел.

В разных компаниях я видел перекосы в сторону либо обучения (не было ученичества), либо ученичества (не было обучения, что делало ученичество невозможным, так как мастер передавал технологию в усеченном виде, ибо он не учитель). Либо – отсутствие и того и другого.

Вы понимаете, как это увязывается с данными предыдущей главы?