159. Ротация кадров

Ротацию кадров предложили Игорь Манн, Анна Турусина и Максим Батырев в своей книге «Согласовано»[46] как один из инструментов для изучения отделами маркетинга и продаж деятельности друг друга.

Но этот инструмент можно и нужно применять более широко и для других отделов.

Как это происходит? Вы начинаете ротацию кадров двух подразделений. Все сотрудники одного отдела по очереди отправляются на недельную стажировку в смежный отдел продаж.

Так они лучше поймут, что делают коллеги в течение недели, какие перед ними стоят задачи, какие возникают сложности. «Принимающая сторона» рассказывает о своей работе, возможно, делает презентацию.

Даже в небольших компаниях для одних отделов деятельность других может оказаться загадкой – и будет полезно для обоих отделов и компании в целом, если коллеги узнают больше о других звеньях производственного процесса.

Игорь Манн: «Я делал так в компании Lucent Technologies. Я тогда начал работать директором по маркетингу в московском офисе этой компании, и отношения между отделом маркетинга и департаментом продаж были очень напряженными. Я начал отправлять своих сотрудников на недельную стажировку в департамент продаж.

Правила были просты:

• мой сотрудник работал там с 9 до 18;

• в комнату отдела маркетинга сотрудник «на ротации» мог заходить до 9 утра и после 18 вечера, заниматься маркетинговыми задачами ему в эту неделю запрещалось (мы настраивали на телефоне соответствующее сообщение и делали специальный автоответ для электронной почты);

• главная цель: постараться как можно лучше понять работу менеджеров по продажам и вернуться через неделю в маркетинг с идеями, как им можно еще эффективнее помочь.

Результаты нравились всем – и сотрудникам «на ротации» (они такие просветленные возвращались после стажировки!), и продавцам (целую неделю у них был персональный помощник), и мне (фокусировка сотрудника и его идеи)».

А как быть, если вы работаете удаленно? Можно организовать информационную рассылку от каждого из отделов – с рассказом о его деятельности, типичных трудностях, с примерами из практики. Такая практика есть в МИФе.

Также см. «Четыре обеда» – этот инструмент в том числе помогает людям из смежных отделов лучше узнать о деятельности и процессах друг у друга.