Маргинальные способы обеспечения прозрачности закупок

Хочется добавить несколько слов о маргинальных способах обеспечения прозрачности закупок. Слово «маргинальный» в данном случае означает только то, что эти способы выходят за рамки общепринятых и встречаются гораздо реже. Как ни странно, но придумывают и воплощают их в жизнь либо руководители-авангардисты, которым претит использование отработанных методик, либо руководители-консерваторы, смутно представляющие себе специфику закупок в условиях рыночной экономики. Некоторые из этих способов вообще трудно отнести к разряду мер, направленных на обеспечение прозрачности закупок. И тем не менее предлагаю их рассмотреть. Хотя бы для пополнения нашей коллекции.

1. Фиксированные закупочные цены. Способ, который условно можно назвать «определением лимитов», до сих пор встречается в некоторых торгово-закупочных организациях, в основном государственных. Заключается он в том, что служба маркетинга предприятия либо кто-то из уполномоченных специалистов проводит свое собственное независимое исследование рынка, в результате которого определяется среднерыночная цена интересующего товара, и на стол руководителя ложится соответствующий отчет. Руководитель, в свою очередь, волевым решением утверждает цены на товар и говорит закупщику примерно следующее: «Покупаем товар только по этой цене, дешевле можно, дороже — нет!»

Иногда посыл начальства (например, если это частная коммерческая фирма) бывает более неформальным: «Ты должен покупать не дороже установленной цены, найдешь дешевле — половину разницы получишь в качестве бонуса!» Причем есть компании, где такой способ фиксирования закупочных цен используется регулярно, в том числе и как один из методов мотивации сотрудников.

Способ установления фиксированных цен часто используют государственные и муниципальные структуры, закупающие сельскохозяйственную продукцию (например, зерно или картофель) через разные хлебоприемные и заготовительные пункты. Особенно это явление заметно в период уборки урожая.

Обычно цены сильно занижены, но большинству поставщиков приходится на них соглашаться, поскольку у них зачастую нет других вариантов, особенно если дело происходит где-нибудь в сельской глубинке, где на 300 км в округе есть только одно государственное ХПП. Это как раз тот редкий случай монопсонии[2], когда единственный покупатель диктует свои условия многочисленным продавцам, у которых нет других каналов сбыта.

О монопсонии мечтают все закупщики, но в чистом виде она встречается очень редко. Могу привести совсем немного примеров широко известных монопсонических рынков. Помимо уже упомянутых закупок сельхозпродукции государством, это могут быть закупки лекарственных трав аптеками или фармацевтическими производственными предприятиями, покупка волос парикмахерскими и мастерскими по производству париков и шиньонов, покупка специальными приемными пунктами и автоматами стеклотары и алюминиевых банок б/у, покупка крови у населения станциями переливания крови, прием макулатуры целлюлозно-бумажными комбинатами и т. п.

Для всех остальных компаний и организаций, занимающихся закупками, фиксирование цен вряд ли можно назвать обоснованным способом достижения прозрачности: может быть, она и достигается, но при этом закупок как таковых может и не быть. Если цена завышена, то фирма будет нести серьезные убытки, если занижена, то поставщики предпочтут сотрудничать с конкурентами.

В любом случае рано или поздно фиксированную цену придется пересматривать и максимально приближать к рыночной. И даже если она первоначально была зафиксирована на уровне рыночной, недальновидно «замораживать» ее на длительный срок, поскольку рынок — это постоянно развивающаяся и изменяющаяся структура, и цена, которая казалась низкой сегодня, может оказаться завышенной уже завтра, и наоборот.

2. Мотивирование закупщика путем привязки закупок к продажам. Другой «маргинальный» способ обеспечения прозрачности закупок заключается в объединении их с продажами. Обычно это делается путем сопоставления закупок с результатами продаж. Этот способ чаще всего используется в различных торговых компаниях, которые четко привязывают доходы закупщика к результатам продаж приобретенных им товаров, или, если быть более точным, к торговой марже товара и полученной от продаж прибыли.

Если товар куплен дорого, то маржа уменьшается, поскольку в каждой торговой компании существует определенная политика цен и продавать продукт дороже определенного установленного уровня не всегда экономически выгодно, ведь повышение цен может негативно сказаться на объемах продаж.

Таким образом, получается, что повышать цену продаж нельзя, и увеличение закупочной цены компенсируется уменьшением маржи, из-за чего компания теряет прибыль, а ответственным за это назначает закупщика, пропорционально снижая его зарплату, чтобы было неповадно и чтобы лучше работал!

Причем, чтобы у закупщика не было повода пожаловаться, хитрый работодатель, использующий подобный способ мотивации, обычно заранее принимает меры предосторожности. Зная, что трудовое законодательство запрещает наказывать работников «рублем», вычитая из их зарплаты штрафы, руководители изначально подписывают трудовые договоры с заниженными суммами должностных окладов. При этом отдельным пунктом оговаривается, что «по итогам месяца руководство компании имеет право по своему усмотрению осуществлять стимулирующие выплаты работнику в виде надбавки к его должностному окладу, отражаемой в штатном расписании отдельным пунктом».

Допустим, при приеме на работу менеджеру по закупкам пообещали зарплату в размере 30 тысяч рублей, а в трудовом договоре написали 15 тысяч. Он каждый месяц исправно получает свои 30 тысяч, поскольку «недостающая» сумма выдается ему в качестве «стимулирующей выплаты». Но стоит руководству увидеть, что по какой-то товарной группе кривая закупочных цен поползла вверх, как это тут же отражается на выплатах. Подобные способы мотивации чаще всего применяются к сотрудникам, которые совмещают в своей работе и закупки и продажи.

3. Ротация ответственности. Еще один «маргинальный», на мой взгляд, способ обеспечить максимальную прозрачность — это ротация ответственности за направления закупок. Думаю, вы догадались о сути этого способа, который чаще всего применяется в больших отделах и департаментах закупок. За каждым сотрудником на некоторый период времени закрепляется определенное направление, а по его истечении поручается совсем другое, которое ему приходится заново осваивать.

В некоторых компаниях такой подход применяется еще более сурово. Я лично знаю контору, которая каждый год назначает нового закупщика, переводя «старого» на другую работу либо увольняя. Так они борются за «прозрачность и объективность закупок». Не хочется даже комментировать этот способ, поскольку, на мой взгляд, он приводит к совершенно противоположным результатам.

Подобный подход напоминает мне историю, произошедшую в компании, в которой я когда-то начинала свою трудовую деятельность. Однажды она приобрела три новых грузовика, которые должны были осуществлять регулярную доставку закупаемых материалов с центрального склада компании до промышленных предприятий, находившихся в радиусе 100–150 км от него. Водителей на тот момент в компании было четверо, поэтому двоим из них «выдали» по отдельному грузовику, а еще двоим пришлось «делить» оставшийся грузовик между собой.

В итоге получилось как в старинной поговорке про семерых нянек, у которых дитя без глазу. Машина, у которой было двое «хозяев», всегда была самой грязной, чаще других ломалась, у нее регулярно оказывался пустым бак, потому что каждый из двоих водителей надеялся на то, что ее заправит напарник. При всем при этом каждый из них втайне мечтал, что когда будет закуплена новая партия грузовиков, именно его «посадят» на новую машину, а старая достанется второму водителю. Думаю, что мораль этой истории очевидна.

Примерно то же происходит и при ротации закупщиков. Зная, что это временное поле деятельности, ни один из них обычно даже не пытается отладить работу, найти приемлемые решения сложных проблем и установить прочные партнерские отношения с поставщиками. Именно закупщики-временщики чаще других бывают замечены в разного рода злоупотреблениях.

Если попытаться графически отобразить эффективность способов обеспечения закупок, взяв такой показатель, как открытый доступ к информации, за 100 % — как максимально эффективный способ обеспечения прозрачности, то может получиться примерно следующая «шкала рейтингов», из которой явственно следует, что способы, объединенные мной под общим названием «классические», все-таки являются наиболее эффективными (рис. 6).

Меня могут спросить, почему я не упомянула о таком факторе, как отчетность. Я считаю, что она мало влияет на прозрачность закупок, поскольку это все-таки источник информации, получаемой постфактум. Единственный вариант ее использования в качестве дополнительного гаранта прозрачности закупок — это предварительная разработка таких видов отчетности, которые максимально затрудняют осуществление разного рода махинаций и злоупотреблений, а также закрепление за каждым закупщиком определенных видов обязательной отчетности. Цель — дать понять закупщику, что ему придется отчитываться за каждый свой шаг, за каждое принятое им решение. Впрочем, надо следить за тем, чтобы не доводить этот принцип до абсурда, потому что у закупщика обычно и так слишком много серьезной работы, и необходимость постоянно выполнять разные бюрократические требования и составлять многочисленные отчеты сильно затрудняет выполнение прямых обязанностей.

Рис. 6. Рейтинг способов обеспечения прозрачности закупок по эффективности