Оригинальные методы обеспечения прозрачности закупок

А теперь давайте рассмотрим более оригинальные способы обеспечения прозрачности закупок — разные неожиданные и порой причудливые механизмы, которые пытаются внедрить в свою деятельность изобретательные руководители.

1. Внутренний контроль. Часто руководители, озабоченные проблемой возможных злоупотреблений при осуществлении закупок, начинают с организации специальной внутренней службы, целью которой является проверка и контроль. Первое, что приходит в голову, когда речь заходит о службе контроля закупок, — это аналогия с КРУ и «контрольной закупкой». Но «контрольные закупки», когда-то бывшие эффективным средством проверки честности и добросовестности продавцов, давно канули в Лету. Впрочем, к закупкам они в любом случае имели мало отношения. А нас интересуют именно способы их контроля.

«Служба собственной безопасности», непосредственно занимающаяся контролем процесса закупок, в чистом виде встречается очень редко и только в очень крупных, я бы даже сказала, гигантских организациях. В большинстве случаев владельцы бизнеса ограничиваются менее масштабными и узкоспециализированными структурами. Самые популярные варианты — это расширение полномочий существующей в компании контрольно-ревизионной службы или службы внутреннего аудита с целью проведения проверок закупочной деятельности либо наделение специальными полномочиями отдельного сотрудника, который периодически выполняет «особые поручения» руководства.

Одним их перегибов сторонников «спецслужб», проверок и контроля можно назвать систему слежения и прослушивания. На самом деле используется она не так широко, как принято считать, поскольку обработка зафиксированной на аудио- и видеоносителях информации — достаточно трудоемкое занятие, требующее слишком много времени.

Если такие методы где-то и применяются, то только периодически, время от времени.

Гораздо чаще «проверка» осуществляется путем телефонного мониторинга поставщиков, с которыми заключены контракты. Суть этого метода в том, что «специально обученный» сотрудник обзванивает поставщиков от имени какой-нибудь несуществующей компании и пытается договориться с ними о более низких ценах или более выгодных для покупателя условиях. Если поставщик «идет на контакт» и выражает готовность предоставить запрашиваемые условия, закупщик автоматически «попадает под подозрение» и руководитель начинает дальше «копать» в данном направлении другими методами.

2. Сговор закупщиков. Следующий пункт в нашем списке представляет гораздо более открытый и неформальный способ обеспечения прозрачности закупок. Условно его можно назвать «пактом о сотрудничестве». В данном случае имеется в виду сотрудничество между закупщиками разных компаний, работающих в одной и той же сфере, или, если использовать терминологию Деревицкого, «бизнес-симбионтами». Ведь договориться могут не только продавцы, но и покупатели!

В сфере закупок такой «пакт» может принимать самые разнообразные формы: от неформального обмена информацией до самого что ни на есть явного сговора. Неформальный обмен информацией — крайне удобная форма общения закупщиков, которая позволяет им получать данные о закупочных ценах «из первых рук».

Случается, что некоторые недобросовестные поставщики нашептывают на ухо доверчивому закупщику что-нибудь вроде: «Мы уже повысили отпускные цены всем покупателям, кроме вас. Для вас пока держим цены на прежнем уровне, но в следующем месяце будем вынуждены и для вашей компании тоже цены поднять». И вот тут-то очень кстати приходится знакомство с закупщиком из конкурирующей фирмы, которому достаточно просто позвонить, чтобы понять, правду вам говорит поставщик или лапшу на уши вешает.

3. Мотивация. Оригинальные внутренние системы мотивации закупщиков тоже могут стать своеобразным гарантом прозрачности. Многие руководители ведут между собой негласное соревнование: кто придумает более эффективную и продвинутую систему мотивации для своих сотрудников. И если с менеджерами по продажам все более-менее ясно, поскольку абсолютное большинство из них получает процент от объема продаж, то с закупщиками все гораздо сложнее и тоньше.

Компании разных направлений подходят к решению этого вопроса по-разному. Например, в крупных торговых сетях для того, чтобы закупщик мог получить премиальную надбавку к зарплате, он должен удерживать уровень ценовой инфляции на минимально возможном уровне. Подробнее об этом говорится в главе 14.

Некоторые промышленные компании выплачивают серьезные бонусы своим закупщикам, если тем удается заключить новую крупную сделку по цене ниже цены предыдущей. Иногда закупщики получают единовременное вознаграждение, если им удается заключить контракт напрямую с производителем товара. Многие коммерческие компании выдают поощрение, если по итогам месяца не осталось невыполненных заявок и все закупки были произведены вовремя. Если попробовать систематизировать подобную информацию, то основные показатели могут выглядеть следующим образом (табл. 11).

Конечно, эта таблица дает весьма приблизительное представление о принятых в разных организациях системах поощрения и наказания закупщиков, поскольку многие современные холдинги разрабатывают свои собственные системы мотивации, зачастую очень сложные и запутанные.

Когда-то я принимала участие в разработке системы мотивации для сотрудников отдела закупок. Результат этой работы изложен в приложении 3 к данной книге. Единственным минусом этой системы могу назвать отсутствие штрафных санкций. Но это и понятно: ведь я как закупщик просто не могла их придумать для себя любимой и мне подобных.

Таблица 11. Основания для поощрения и наказания закупщиков

Тем не менее могу сказать, что многие системы мотивации, построенные на оптимально подобранном соотношении поощрений и наказаний, действительно работают, хотя если закупщик «сидит на откате», ему по большому счету все равно, получит он премию по итогам полугодия или нет. Поэтому в целом влияние системы мотивации на прозрачность закупок весьма невелико.