Портрет современного закупщика-профи

Как вы думаете, что общего у закупщика и супруги императора?

Неожиданный вопрос, согласитесь. Однако вполне логичный.

Как уже говорилось в одной из предыдущих глав, худо-бедно заниматься закупками может любой более-менее толковый и заинтересованный человек. Но для того чтобы стать настоящим профессионалом, помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как минимум еще две вещи.

Настоящий закупщик — подобно жене Цезаря — должен быть вне подозрений, независимо от наличия или отсутствия у него таких качеств, как честность и порядочность. Это первое. Ибо закупщик, запятнавший свою профессиональную репутацию, в 99 % случаев может поставить жирный крест на мечтах о карьерном росте и вообще на своей дальнейшей карьере в сфере закупок.

Второе. По-настоящему профессиональный закупщик должен обладать определенным рядом личностных и деловых качеств, о которых хотелось бы поговорить немного подробнее.

Прежде всего закупщик-профи — это стратег. Именно стратег, а не тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком, а не отдельные фрагменты.

В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная дама. Специфика заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать регулярное поступление разных видов сырья, необходимого для непрерывного цикла нескольких производственных объектов.

Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры» в поставках, в течение получаса находила какие-то «спасительные» варианты, с кем-то скандалила, кого-то уговаривала, из кого-то выжимала одно-двухпроцентные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п. В общем, жизнь в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончаемый аврал.

Когда дама ушла в отпуск, ее целый месяц замещал флегматичный молодой финансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний день, давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если что — звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня справитесь…»

Однако ее опасения не оправдались.

Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые «слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок по наиболее важным направлениям и организовал несколько дополнительных «страховых» поставок в группах быстро расходуемого сырья.

В результате целый месяц отдел работал практически без срывов — настолько спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг оказались в отпуске.

А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличное решение в любых, порой самых сложных и критичных ситуациях, дама-закупщик была слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность развития событий хотя бы на один шаг вперед.

В закупках способность просчитывать ситуацию наиболее наглядно выражается в правильно организованном планировании. Потоки ехидства и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добрую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание о планах почему-то до сих пор вызывает легкое напряжение аудитории.

Однако хороший закупщик никогда не будет пренебрегать планами. Ведь, как я уже говорила, правильное планирование на 80 % обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость планирования важна не только для бесперебойных и объемных закупок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер. А когда вы пытаетесь ликвидировать очередной «провал» поставок, ваши действия носят реактивный характер.

Планировать можно все: наиболее выгодные периоды закупок, количество и номенклатуру товаров, прогнозируемые цены и общие суммы расходов, которые ваша компания имеет возможность выделить на свои нужды, и т. д.

В любом случае, даже если вы специально не занимаетесь планированием, вам нужно иметь хоть какое-то представление об оптимальных графиках поставок и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное планирование выглядит на практике.

Как я планирую закупки (из отчета закупщика производственной компании)

Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.

Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.

Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.

Поэтому другой важный элемент планирования — это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.

Это может выглядеть, как представлено в табл. 2, 3.

Таблица 2. Пример расчета необходимого количества сырья (I)

Таблица 3. Пример расчета необходимого количества сырья (II)

Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, — это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку количество производимой продукции более-менее одинаково в смежные месяцы, этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необходимого сырья на следующий месяц.

Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве сырья и материалов, которые подлежат закупке, — это текущие остатки на момент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогнозируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидаются), а также вопросы логистики, а именно — доступность сырья во времени (т. е. время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).

Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объемов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком отгрузки.

Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ориентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозданием. День-два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результате закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам: большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и получением товара.

Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с поставщиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней до доставки.

И, наконец, последнее. Дважды в неделю (обычно в начале недели и в конце) я проверяю расход сырья по «Отчету о движении сырья и материалов по складам», который создает производственный отдел, и сверяю его со своими расчетами — не превышает ли расход планы? Не расходуется ли меньше сырья, чем было запланировано?

Подобные «проверки» помогают скорректировать график поставки сырья в зависимости от ситуации. Иногда приходится просить поставщиков ускорить или отложить отгрузку, а иногда даже сделать дополнительную, ранее не запланированную закупку товара.

Согласитесь, интересное сочинение. Лично мне особенно нравится термин «доступность во времени». Я думаю, это действительно один из важных параметров любой закупки. Бывают ситуации, когда реакция поставщика на потребность клиента должна быть молниеносной. И тогда «доступность во времени» становится одним из самых главных критериев отбора товара.

А вот неофициальное откровение закупщика одного крупного московского мельничного комбината.

Когда я планирую закупки зерна, я в первую очередь учитываю два основных фактора: потребность нашей мельницы в пшенице, ячмене, овсе и другом зерне; состояние рынка. Потребность рассчитывается на основании плана производства муки, который утверждается советом директоров, поэтому все, что от меня требуется, — это составить наиболее удобный с технологической и финансовой точки зрения график закупок. Ну, а основные факторы, определяющие состояние рынка, это урожай зерна в России и в мире, переходящий остаток зерна в стране (т. е. сколько зерна осталось с предыдущего зернового года), цены на горючее, запчасти, удобрения и т. д., железнодорожные тарифы, возможность и прогнозы на импорт зерна, вмешательство государства, ставка рефинансирования, стоимость хранения зерна на элеваторах и т. д.

За годы работы я вывел для себя три основные правила закупок зерна, которые, на мой взгляд, можно применить в любой сфере бизнеса. Вот они: «покупай много, когда дешево», «поддерживай остаток на безопасном уровне», «будь готов к худшему». Обоснования у этих правил самые простые: и экономические, и с точки зрения безопасности. Поясню на своем примере.

Большая часть зерна закупается нами в течение 8 месяцев: 50 % — с сентября по ноябрь — когда цены самые низкие, 40 % с декабря по апрель, ну и 10 % с мая по август. К сожалению, закупить весь нужный нам объем во время уборки урожая мы не можем, потому что наши складские возможности ограничены 5-месячным запасом.

Лично я считаю оптимальным запасом сырья количество, достаточное для 3 месяцев работы. Почему? Все просто. Запас первого месяца — оборотный, потому что он постоянно находится в употреблении. Запас 2-го месяца — гарантийный, т. е. это некий безопасный минимум, обеспечивающий бесперебойность работы, ведь мы не можем поставить свою работу в зависимость от поставщиков, которые по каким-то своим причинам могут задержать отгрузку, или от МПС, которое может продержать вагоны с зерном на узловых станциях в ожидании формирования состава.

Бывает и такое, что все вагоны отправляются куда-то на таинственные «стратегические перевозки» и поставщикам приходится возить зерно автотранспортом, что для нашего мелькомбината все равно, что пытаться накормить Гулливера лилипутскими чайными ложечками.

Ну, и запас третьего месяца — это резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Из серии «на всякий случай». Что может случиться? Да все что угодно! Начиная с месячника «стратегических поставок» МПС, ремонта подъездного пути, введения местечковых административных запретов на вывоз зерна за пределы области, резкого повышения цен или временного отсутствия у мельницы средств на закупку зерна и заканчивая случайной утратой части хранящегося зерна или необходимостью его обработки, во время которой нежелательна приемка… Запас третьего месяца — это материальное воплощение принципа «будь готов к худшему»…

Тоже интересная точка зрения, хотя в последнее время все большей популярностью пользуется такое управленческо-хозяйственное направление, как управление складскими запасами, о чем подробнее будет рассказано в главе 8.

Суть его состоит в том, чтобы постоянно держать на складе оптимальное количество сырья или товара — ни грамма, ни штуки больше, чем нужно. И как, скажите, запасливому закупщику искать соглашения со своим руководством по условиям политики оптимизации товарных запасов и минимизации сырьевых остатков? Вопрос очень злободневный. Но вернемся к портрету идеального закупщика.

Закупщик-профи — обязательно хороший переговорщик. Он знает, как «обаять» собеседника, как «выжать» из него нужные ему условия, какие каверзные вопросы задать, о чем умолчать и т. д., и т. п. Причем закупщик не обязан быть виртуозом, он просто должен уметь четко видеть цель переговоров и не позволять собеседнику сбить его с нужного курса.

Современные закупки подразумевают гораздо меньше непосредственного «живого» общения, чем, скажем, 5 или 10 лет назад. Увеличивается количество электронных торговых площадок, проводятся электронные аукционы и торги, запросы котировок отправляются потенциальным поставщикам по факсу или электронной почте и точно через такие же каналы связи возвращаются к закупщикам в виде ответных предложений и т. д.

Однако какими бы быстрыми темпами ни завоевывали наше жизненное пространство новые технологии, переговоры были, есть и останутся одной из ключевых составляющих деятельности закупщика.

Основные переговорные правила закупщика

Переговорное правило № 1: ограничить возможного поставщика во времени. Это означает, что если инициатор переговоров — поставщик, лучше всего сразу после пожатия рук сообщить ему, что у «вас всего полчаса» или даже 15–20 минут. Это дисциплинирует и заставляет излагать информацию максимально коротко и по существу, избегая ненужных предисловий и лирических отступлений. Желательно по возможности вести протокол переговоров, поскольку, как я уже говорила, устные заявления и обещания бездоказательны.

Переговорное правило № 2: меньше говорить, больше слушать.

«Молчание — золото», «краткость — сестра таланта», «язык мой — враг мой», «ближе к делу», «не болтай», «рот на замок», «слово не воробей, вылетит — не поймаешь», «больше дела — меньше слов», «болтун — находка для шпиона»… Плакаты с этими и прочими крылатыми фразами и фразочками должны, на мой взгляд, украшать полы, стены, потолки, двери и окна в переговорных кабинетах закупщиков.

Умение слушать — это редкий дар, однако умение говорить, не сболтнув ничего лишнего, — еще более редкая способность. Дайте другой стороне возможность высказаться, не раскрывая при этом своих карт, и вы однозначно наберете дополнительные очки. Больше, чем закупщикам, этот талант нужен разве что дипломатам. При этом больше молчать совсем не значит быть покорным и ведомым. Старайтесь доминировать, будьте лидером — пусть и немногословным, и ни при каких обстоятельствах не забывайте о ваших целях и выгодах.

Переговорное правило № 3: всегда давать максимально точное описание необходимого товара, услуги, действия. Наличие точных сведений помогает избежать недопонимания и возможных недоразумений. Чем доходчивее и яснее вы опишете свою потребность, тем проще вам будет получить желаемое.

Переговорное правило закупщика № 4: не спешить с обещаниями. Давать конкретные обещания можно, только если получаете все необходимые вам условия! В остальных случаях серьезный закупщик оставляет себе возможность еще раз спокойно подумать, все взвесить, сравнить, проанализировать, посоветоваться с компетентными специалистами и только после этого дать окончательный ответ.

Список правил можно продолжать до бесконечности, но я не думаю, что это необходимо, ведь по искусству ведения переговоров написана масса книг, в которых можно найти гораздо более полезную и точную информацию.

Единственный минус всех этих книг — на их чтение нужно много времени, которого закупщикам катастрофически не хватает. А ведь 90 % всей их работы как раз и состоит из переговоров разных видов. И им приходится использовать их по максимуму, в большинстве случаев находя правильный тон и манеру чисто интуитивно. Давайте по ним вкратце «пробежимся».