Особенности национальных закупок в розничной торговле

В переводе с английского buyer означает «покупатель» (чаще всего оптовый), однако в деловых кругах этим термином принято обозначать менеджера по закупкам. С легкой руки иностранных компаний, обосновавшихся в России, этот термин стал активно употребляться во всех сферах бизнеса, связанных с куплей-продажей, и в первую очередь его подхватили торговые сети, или «ритейл», если использовать все тот же английский язык (от англ. retail — розничная торговля).

Кстати, одно время по тому, как сети называли своих закупщиков, можно было вычислить их происхождение. У французов закупками занимались «аштеры», у немцев — «айнкэуферы», у испанцев — «компрадоры»… Однако «байеры» в итоге оказались сильнее всех.

В последнее десятилетие торговые сети активно развиваются как в Москве, так и во многих других крупных городах (только прошу не путать сетевую розничную торговлю с MLM (multilevel marketing) — это совсем разные сети).

Названия некоторых сетевых операторов настолько укоренились в обиходной речи, что давно уже не режут слух и не воспринимаются как инородные. Вчитайтесь: «Рамстор», «Икея», «Ашан», «Оби», «Леруа Мерлен», «Патэрсон», «Атак», «Реал», «Метро», «Билла». А еще есть «Перекресток», «Пятерочка», «Копейка», «Магнит», «Азбука вкуса», «Виктория», «Седьмой континент», «Дикси», «Ароматный мир», «Алые паруса», «Арбат Престиж», «Эльдорадо», «ЭТО»…

Помню, была даже такая шутка: о чем подумает преуспевающий москвич, услышав слово «метро»? Сначала о супермаркете. Потом о мюзикле. И только потом о подземке. Может быть. Если вспомнит.

Анализируя свой личный опыт работы в «сетевых закупках», я понимаю, что мне действительно повезло. Как сказал известный американский бизнесмен Роберт Т. Кийосаки, один из авторов серии книг «Богатый папа»: разница между бедными и богатыми заключается в том, что бедные работают за деньги, а богатые — ради опыта.

Так вот, полученный мной за время работы в ритейле опыт несоизмеримо ценнее, чем заработанные там деньги. Мне удалось узнать и увидеть много интересного, почувствовав на себе как «плюсы», так и «минусы» принадлежности к крупной торговой сети.

Поскольку круг коммерческих контрагентов торговых сетей постоянно расширяется, думаю, многим было бы интересно поближе познакомиться как с положительными, так и с отрицательными моментами, связанными с сотрудничеством с крупными торговыми сетями. По традиции начнем с положительных.

Автоматизация процессов управления и планирования закупок/продаж поднята в ритейле на достаточно высокий уровень. Практически любая серьезная сеть использует для организации своей деятельности от 3 до 20 разных специальных системных программ. К ним относятся как адаптированные под сетевую специфику программные продукты известных мировых и российских ИТ-монстров, так и системы и базы данных, разработанные строго под заказ малоизвестными на мировом рынке, но более чем продвинутыми китайскими и японскими компаниями.

Согласитесь, далеко не каждая крупная компания может позволить себе такую роскошь, как программа, написанная специально для ее бизнеса.

В целом эти системные продукты дают следующие возможности.

1. Ведение каталогов поставщиков, контрактов, товаров, поставок, скидок и т. д. Их также можно использовать как поисковые системы.

2. Возможность оперативного изменения цены любого товара в базе данных в зависимости от сезонных колебаний и/или введения временных промоскидок.

3. Возможность видеть и контролировать текущую картину продаж, стоков и сделанных на ближайший период заказов в любом магазине в режиме онлайн.

4. Формирование статистических отчетов по любым заданным параметрам — таким, например, как товарооборот поставщика за выбранный период (а также текущий статус его промобюджетов, штрафов, скидок, авансов и т. д.), товарооборот магазина, секции или сегмента, «хит-парады» продаж и т. д.

Существуют программы для расчета в режиме онлайн:

• индекса инфляции по товарным группам (процент изменения цен за определенный период);

• процента проникновения товаров (средний процент потребителей, которые совершали покупки в определенных отделах, в процентном отношении к общему числу посетителей конкретного периода, сделавших покупки);

• общих тенденций роста или спада продаж по продукту, компании, сегменту, секции, магазину и т. д.;

• среднего периода оборачиваемости вложений в разные группы товаров с учетом отсрочки оплаты, средней маржи, целевой чистой прибыли и т. д.;

• структуры ассортимента (по любым критериям: новинки/товары-«старожилы», «хиты продаж»/балласт, распределение товара по ценовым сегментам (обычно выделяют три сегмента: дешевый товар, среднерыночные цены, дорогой товар) и т. д., и т. п.).

5. Во многих сетях используются специальные программы для бизнес-планирования и прогнозирования. Например, есть программы для планирования переговорного процесса. Есть программы, которые на основе статистических данных предыдущих периодов, а также данных маркетинговых исследований выдают прогнозы на ближайшее время: какие товары будут пользоваться повышенным спросом, какие направления будут наиболее рентабельными, в каких сферах возможно повышение товарооборота, на какие товары можно безболезненно повысить цены, и т. д., и т. п.

В общем, в том, что касается информационных технологий и автоматизации бизнес-процессов, сетевые холдинги впереди планеты всей. С одной стороны, это несомненный плюс, с другой — при наличии заинтересованности и определенной суммы денег (весьма скромной, причем), практически любой желающий может стать счастливым обладателем базы данных любой торговой сети.

Обучение байеров. Обучение сотрудников в сетевых магазинах организовано на высоком профессиональном уровне. Практически в каждой торговой сети есть департамент обучения, который занимается натаскиванием новичков и повышением уровня знаний и умений работников торговых залов.

Однако байеры как элита ритейла в сферу ответственности департаментов обучения практически не попадают. Их обучением и профессиональной подготовкой занимаются специально нанятые бизнес-тренеры и светила розничной торговли.

Причем в большинстве случаев тренинги проводятся вдали от рабочих мест: в бизнес-центрах или конференц-залах крупных гостиниц. Нормальной практикой также являются одно-, двух- и многодневные выезды за город для проведения крупных тренингов, бизнес-игр и профессиональных конференций.

Это делается с целью «вырвать» байера из пучины повседневной суеты и привить ему новые знания методом «погружения в другую реальность». Топ-менеджмент в розничных сетях считает, что только вдали от рабочих мест в головах у закупщиков наступает просветление и образуются свободные ячейки для хранения информации, которые можно заполнить дополнительными знаниями и навыками.

Обычно выездные тренинги, помимо теории, обязательно включают практические задания, подразумевающие разбивку участников на группы и их «перевоплощение». Очень часто во время таких «перевоплощений» закупщикам приходится выполнять роли продавцов — для «лучшего понимания психологии поставщиков».

На рабочих местах сетевых закупщиков обучают только работе с программными средствами, обеспечивающими торговый процесс. В первую очередь их учат отслеживать переход товаров в разряд малоприбыльных или убыточных, чтобы они могли скорректировать закупочную политику и перевести этот товар в разряд «неактивных».

Также байер должен уметь формировать ассортимент, определять годовой объем закупок и исходя из него назначать размеры скидок, предлагаемых поставщику, — ведь именно на него ложится ответственность за выполнение целевых показателей по марже при сохранении конкурентоспособности продажных цен компании.

Кстати, формирование ассортимента — очень интересное занятие, требующее не только аналитических способностей, но и знания специфики каждого магазина. Думаю, что наблюдательные покупатели замечали, что в разных магазинах одной и той же сети встречаются разные цены на аналогичный товар, а также разновидности похожего товара, отнесенные согласно своему качеству и классу к совершенно разным ценовым категориям.

Отчасти это заслуга байера, который имеет возможность включать в ассортиментный ряд товар, не соответствующий общей ценовой или ассортиментной политике сети, только потому, что местоположение некоторых ее магазинов подразумевает несколько иную покупательную способность клиентуры. Проще говоря, то, что вряд ли будет хорошо продаваться в окраинных супермаркетах, хорошо раскупается в супермаркетах, расположенных в центре или элитных районах, и наоборот.

Кроме того, каждый байер в начале своей профессиональной деятельности или при переходе из одного направления в другое в обязательном порядке проходит стажировку на рабочем месте. Это значит, что 2 или 3 недели будущий закупщик примеряет на себя нелегкую долю мерчендайзера, менеджера направления, РТЗ (работника торгового зала) и некоторых других сотрудников (например, пекаря, кондитера, кулинара, повара, кладовщика, упаковщика, роллера и т. д.).

Лично я в свой первый день в ритейле попала на рабочее совещание менеджеров магазинов. Люди собрались бывалые, обсуждали все вопросы исключительно на профессиональном жаргоне, и я ощущала себя чужеродным элементом, поскольку практически ничего не понимала в их «имплантациях», «ПОКах», процентах проникновения и технико-технологических картах.

И вдруг в потоке малопонятных терминов я услышала, как кто-то из менеджеров предложил «убить Лолиту». Тут уж мне совсем стало не по себе. Особенно после того, как за «убийство Лолиты» проголосовало большинство присутствующих, и только кто-то один робко возразил, что у него «Лолиту неплохо берут по выходным».

Конечно же, на поверку все оказалось совсем не страшно. Речь шла всего лишь о том, чтобы вывести одноименное кондитерское изделие из базы данных активных товаров в связи с плохими продажами.

Рис. 13. Распределение рабочего времени сетевого закупщика

Подобная практика более чем оправданна, поскольку на каждого байера, вне зависимости от направления, возлагается огромное количество обязанностей, успешное выполнение которых зависит от полноты понимания им специфики работы всех сотрудников, вовлеченных в процесс работы супермаркета. Основное содержание работы сетевого закупщика наглядно показано на рис. 13.