Глава 10 Приоритизация по финансовой отдаче

Когда выгоды невозможно оценить количественно, в качестве общего правила считайте, что их нет.

Том Демарко и Тимоти Листер

Одни проекты реализуются, чтобы получить доход, другие — чтобы снизить расходы, а третьи — чтобы добиться и того и другого. Если можно оценить количество денег, которые принесет или сэкономит каждая тема, это можно использовать в целях приоритизации. Ответственность за прогнозирование финансовой стоимости темы лежит на владельце продукта, однако ее можно разделить с членами команды — программистами, тестировщиками, аналитиками, руководителями проекта и т. д. В большинстве случаев владелец продукта также должен опираться на знание бизнеса и прогнозы групп продаж и маркетинга.

Для определения финансовой отдачи темы я предпочитаю организовывать совещания с участием такого количество людей, которое кажется целесообразным. Целью подобного совещания по оценке темы является заполнение формы, приведенной в табл. 10.1, по каждой теме. В зависимости от количества тем и участников это мероприятие может не ограничиваться одним совещанием.

В табл. 10.1 предусмотрена строка для каждого квартала следующих двух лет. Временной горизонт устанавливается по усмотрению команды. Иногда команды предпочитают определять месячную отдачу для одного или двух лет. По моему опыту, для большинства проектов подходит двухлетний период. Это своего рода золотая середина между гаданием относительно отдаленного будущего и разумным взглядом вперед. Из-за высокой неопределенности, связанной с проектами по разработке программного обеспечения, такого подхода придерживаются и другие (Bills, 2004a).

Табл. 10.1 содержит колонки для различных типов отдачи, которые могут быть у тем. Если в вашем проекте фигурируют другие типы отдачи, измените заголовки соответствующим образом. Аналогичным образом используйте другие заголовки колонок, если требуется их конкретизация (например, «Увеличение дохода от клиентов из США» и «Увеличение дохода от клиентов из Европы»). Совершенно не обязательно иметь для всех тем одинаковый набор колонок.

Участники совещания заполняют рабочий лист, оценивая стоимость в ячейках, которые, по их мнению, затрагиваются в результате разработки темы. Пример заполненного рабочего листа отдачи тем приведен в табл. 10.2. В этом случае включение темы в продукт привлекает новых клиентов («Новый доход»), а также приводит к увеличению дохода от существующих клиентов («Прирост дохода»). Новая тема не оказывает влияния ни на сохранение дохода, ни на операционную эффективность.

Откуда берутся цифры? В идеале — из маркетингового исследования, которое использовалось в экономическом обосновании целесообразности проекта. Как минимум тот, кто запрашивает эту тему, должен количественно оценить основания для ее разработки.

Нельзя сравнивать проекты и принимать решения о приоритетах, просто суммируя числа в строке «Итого» рабочего листа вроде того, что показан в табл. 10.2, для каждой темы. Поток доходов, который составляет $100 000 в первом квартале, $200 000 во втором и $500 000 в третьем, имеет значительно меньшую ценность, чем такой же поток, в котором доходы изменяются в обратном порядке. Для сравнения множества тем нам необходим один или несколько стандартных финансовых показателей. В этой главе мы рассмотрим следующие показатели:

• Чистая приведенная стоимость.

• Внутренняя ставка доходности.

• Срок окупаемости.

• Дисконтированный срок окупаемости.

Однако, прежде чем рассматривать эти финансовые показатели, нам необходимо понять, как проекты приносят или экономят деньги.